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思想观点

胜任力模型在商业银行领域的应用

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文/王妍

人力资源活动就像是一座房屋的基础设施:包括管道、热力、电力、照明,除非这些系统坏了,否则不会有很多人注意到它们。但是,正是它们构成居住于一所房屋中的生活质量。同样,胜任力模型的建立实际就是铺设了人才管理活动的基础。


随着金融体系的不断成熟和发展以及整个社会对金融认知水平的不断提升,银行从业人员所具备的知识和技能越来越高。员工不仅要掌握金融、信贷方面的知识和业务操作技能,还需要综合运用分析、综合、判断、决策等方面的能力完成工作。

按照彼得·德鲁克对知识型员工的定义,现代商业银行中的中高级从业人员已经具备了知识型员工的主要特点。知识型员工最大的特点表现为人格更加独立,思维更加活跃,在工作中不仅关注个体对组织的适应,更关注个人的发展、自我价值实现和在组织中的成功。所以在知识型员工的管理中,管理的核心不再单纯追求人与岗位的有效配置,而是拓展到人与组织文化、业务流程,甚至是人与人的有效匹配。从组织的角度看,现代组织的运行机制已不再局限于职位所赋予的权力与利益,而是更强调责任与能力,实现权力、利益、责任、能力四位一体的驱动机制。
由于历史和体制的原因,大多数商业银行的人力资源管理还停留人事事务操作阶段,无法为企业经营管理提供战略支撑,因此对当前人力资源管理进行改革和升级逐渐成为行业内共识。新的形势和变化要求当前的改革不再局限于某项具体的管理业务,而是要对整个人力资源管理体系进行调整。

具体来说,就是要从传统的、建立在岗职位基础之上的人力资源管理体系过渡到基于胜任力的人力资源管理体系,最终实现从人事管理到人力资源管理、乃至人才管理的转变。伴随这一转变,人力资源部的工作重心也将转移到业务整合、量化管理、组织绩效管理等新的业务领域。

图1 Bersin人才管理模型

如何以人才的角度重构管理模式?一些行业内的优秀机构建立了自己的方法和模型并取得了实际的应用成果。这些成熟的人才管理模型包括:Deloitte的 “DDC模型”(发展-配置-链接模型),Accenture的“HCDF模型”(人力资本开发模型)和Aon Hewitt的“下一代人才资本框架”等。这些方法的核心思想是将人才所具备的某些特征通过具体的业务流程将它们与组织的绩效产出联系起来。具体来说,就是在人力资源类指标与组织价值和成果指标之间建立联系,进而建立起从业务流程到核心能力,到关键绩效驱动因素,最后到企业经营成果的完整价值链。这条价值链存在的基础是对人才核心能力的识别,它以胜任力模型建立为始,以组织业绩增长为终。因此,在组织内部搭建一套完整的胜任力体系,成为人力资源管理体系变革的一项基础工作,也是整个管理体系向人才管理方向转变的第一步。

但通常很多组织在胜任力模型建设中,主要关注模型的建立,模型建立后往往缺少后续的应用,模型逐渐成为一个摆设,失去了其实际意义。如何把胜任力模型应用起来、为其他人力资源管理业务提供支持是很多企业在实施胜任力管理中的重点和难点。笔者所服务的银行在胜任力模型应用方面进行了一些有益的尝试,并取得了一定的成果。
和大多数商业银行所面临的问题相似,长期以来机关化的管理模式导致员工岗位固定、业务能力单一、经验积累单薄,人才总体上的冗余和结构性稀缺同时存在。一方面,那些全面熟悉业务,具有综合管理能力的管理人员(如支行行长),以及具备较高综合业务素质的客户经理等人才严重短缺;另一方面,企业的快速发展使得很多基层管理者和员工对新的战略转变不适应,难以应对新的工作要求。为解决这些问题,人力资源部曾尝试竞聘制度,建立了人才发展的快车道,把人员在组织中进行重新配置,但由于竞聘选拔标准过份强调资历、经验和民主测评结果,无法对人才进行全面考查,应用效果并不理想。

为有效解决人与组织的适配问题,人力资源部在全行导入了胜任力体系,基于管理类和销售类员工的重要性,相应建立了胜任力模型,同时基于胜任力模型在全行范围内进行了在岗人员的测评。测评的结果不仅有效的盘点了企业的能力,也为如何提高和改善找到了方向,更为重要的是基于测评结果,人力资源部对当前的人才政策、业务流程和关键岗位的人员任用进行了调整和改进,提升了人力资源体系对运营和战略执行的支撑能力。

识别关键岗位和人才,建立相适合的人才供应链
通过胜任力模型的建立和能力盘点,强化了行领导对关键人才重要性的认识,确立了关键岗位、关键人才以及相应的政策。针对不同类型的关键岗位建立相应的人才供应链,而对于非核心岗位则采取外包策略,确保组织核心能力的培养和发展。

能力与业绩并重,完善内部竞聘机制
以胜任力模型为基础建立针对特定职位序列的差异化的选拔评估标准,实现潜力与业绩并重的选拔过程,提高了选拔的科学性和有效性,同时也有效的落地人力资源规划中对组织能力的规划。

以2010年营销岗招聘为例,按照分行竞聘流程,通过资格审定和简历筛选,选取12名以往业绩表现优秀的候选人参加专业知识笔试和个性特质测评,依据两项评估的结果以及背景信息调查,6名候选人进入最终面试。面试以岗位胜任力模型为基础对每项胜任力进行评估,每条胜任力得分权重、释义及分值对应标准都进行了严格的界定。通过基于胜任力的筛选,一方面能够针对性的反映候选人胜任某岗位所应具备的素质,另一方面为考官提供了相对客观、一致的评判标准,一定程度上能够避免因主观因素而造成的评判误差以及用人失误。

培训有的放矢,建立动态培训管理系统
之前培训组织管理根据已有课程体系,以部门或职位序列为依据,基本没有培训需求分析,培训结果难以测量,投入多、收益少。胜任力模型建立后,针对每个胜任力条目设置了培训课程,阅读的书籍等信息。在每次胜任力评估结束后将员工在各项胜任力上的打分与岗位标准胜任力的分值进行比对和分析,发现员工能力的短板,通过查看不达标的胜任力项目所关联的培训课程和学习内容,确定员工需要参加的培训项目,使培训工作有的放矢,有效配置培训资源,提高培训资源的使用效率,对培训效果也能进行持续跟进和测量。


图2 人职匹配分析

培训管理工作中,通过将岗位胜任力模型、职业发展通道和企业学习资源进行整合,基于员工职业的发展规划和各职位的胜任力模型形成能力发展网络,并在网络各节点上配备学习资源(课程和方式)最终形成学习地图。伴随学习地图的建立,培训管理工作从之前静态的管理框架过度到以动态的,发展的视角规划对学习和培训活动进行规划。


图3 学习地图
对于员工来说,学习地图为他们的职业生涯提供不同的通道,同时清晰地告诉他们,在胜任力发展的每个阶段应该学习什么内容,努力的方向和目标是什么,晋级和轮岗应该具备什么样的胜任力。员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。对于人力资源部门,学习地图清晰地指明了学习的内容及先后次序,在培训组织时只需要将这些内容与员工的现状进行对比,就能够得出相应的培训需求,从而建立系统、科学的培训规划。

完善后备人才库,有效发掘后备人才
在胜任力模型应用前,人力资源部门曾依据组织推荐、业绩考量、民主测评等方式建立起后备管理人才库。但从胜任力盘点的结果看,在与业绩相关度最高的领导力得分上,后备人才库中的人员与管理人员的总体平均水平并没有显著差异。这说明之前的选拔标准并没有有效的对人才进行区分。胜任力模型建立后,人力资源部依据被评估对象在业绩和胜任力双维度上的分布对其在岗表现做出基本的判断及任用建议,根据综合业绩和胜任力双维度分布的结果,重点考察不同人适应何种类型的岗位、工作,并对其潜在的优势和可能的障碍进行说明。


图4 业绩和胜任力双维度分布

通过此方法替代了以往主要靠印象和经验的判断途径。在业绩和胜任力双维度分布结果的基础上,进一步分析被评估对象的个性特质、组织文化偏好以及相应的领导特征,为配置互补的合作伙伴或下属提供参考,也为未来组建领导团队提供参考,提高组织的战略准备度。

通过上述胜任力模型的应用,企业有效推动了人与组织的有效配置,各层级各专业线上的员工更加明确个人在组织中的发展方向以及各阶段的目标,为有效规划内部人才市场提供依据。另一方面,胜任力模型的建立创造了人力资源工作者和广大员工之间交流的共同语言,而这一套语言将转变为一个公平的标准,为企业未来人才管理实践奠定基础。

“人力资源活动就像是一座房屋的基础设施:包括管道、热力、电力、照明,除非这些系统坏了,否则不会有很多人注意到它们。但是,正是它们构成居住于一所房屋中的生活质量。”(迪夫·乌里奇)同样,胜任力模型的建立实际就是铺设了人才管理活动的基础。由于体制和历史原因,中国企业的人力资源管理发展还处于一个较低的水平,在胜任力管理实践中还需要持续探索,创建胜任力体系无疑是迈出了重要的一步。未来整个人力资源管理体系重构和创新必然将以此为始,最终通过业务流程得整合实现人才要素与战略目标的绑定,展现人力资源管理体系的价值。
 
 
王妍,和君咨询事业部合伙人