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思想观点

为培训正名 解缺人烦恼

和君咨询高级咨询师 李长洪

成为可持续发展的“百年老店”是大多数有理想的企业所追求的目标,而任何“百年老店”的形成都少不了一个杰出的人才团队,能否设计、建设好适合自己公司的人才成长“流水线”——公司培训系统,已成为企业发展过程中必须解决好的问题。但很多中小企业培训现状令人堪忧。

 

与培训难脱关系的常见问题

1、关键管理及专业岗位后继乏人在为企业咨询服务的过程中,很多老板经常这样说:“你帮我招个人吧。”这句话背 后反映的问题就是关键岗位后继乏人。很多老板对下属(关键岗位人员)总是感觉不满意,同时又很难找到合适的替代人员,只能默认不胜任的人在关键岗位上发挥 着不怎么到位的作用,长此以往,对整体工作必然产生很大影响。

2、说不清员工究竟哪里不胜任公司需要什么样的员工要有明确的任职标准,培训的作用是将员工培养成符合公司任职标准的 人。这看似一个常识性问题,而很多中小企业却忽略了这样的常识。主要表现在两方面:一方面没有岗位胜任的标准,很难说清怎样工作表现的员工是合格的;另一 方面没有适用的考核方式,如有的公司以试用期代替岗位胜任合格的考核——常以书面考试合格就认为该员工是合格员工。有些老板经常会说“我的下属跟不上我的 思路,我要求他做的事总不能让我满意”;而很多员工会抱怨自己干的多,报酬少。长此以往就会造成上级与下属间相互埋怨的气氛。
3、培训管理职能弱化很多中小企业在组织机构设置中,将人事工作与行政或办公室放在一起,没有明确将培训作为一项重要 的功能进行布局。培训组织管理,或人员能力不足,或有培训计划但无费用预算,争取点培训费用需层层审批,影响培训的工作效率和人员积极性,最终有计划也很 难实施。长此以往,培训部门得不到应有的重视也很难发挥出作用,只能被动地应付日常工作在培训鸡肋的怪圈中难以自拔。
4、优秀人才离职率高优秀人才尤其是有上进心的年轻人,大多注重在自己的职业发展中公司能否为其提供学习的机会,使自己的能力不断增长。如果公司不能提供这样的机会,这将会成为他们离职的一个重要原因。
5、组织协同执行效率低
没有完善的培训系统支撑,造成各部门对制度流程理解深浅不一,组织协同能力差,执行效率低。而靠个别“能人”提升企业的业绩存在很大风险,很多时候也是孤掌难鸣。尤其是在企业快速发展的阶段,越来越需要系统发挥协同作用,而不仅仅是靠“能人”发挥作用。
6、缺乏知识积累传承和更新机制
中小企业在长期经营中,有很多经验是值得总结后不断积累传承下去的,而这些有价值的东西,都散落在各部门员工的手中。这些“宝贝”可能是一些工作技能,也 可能是一个课程,还可能是一些关键的流程制度,如果不能将其及时提炼出来,形成知识体系,很容易随着人员的流失或岗位的调整而失去了传承。同时,行业内的 先进经验技能也将对企业发展速度起到重要作用,若不能及时将先进方法引进到公司内,转化成员工的技能支持公司的发展,对公司来讲也是难以估量的无形损失。

追根究底,原因何在

1、高层缺乏正确的培训理念很多中小企业老板没有时间去思考培训工作的细节,口头上强调培训重要,但说不清为什么重 要,出现“说起来重要,做起来次要,关键时刻不要”的现象。有些高管层对培训的理解是“听听课而已”,认为培训对业务的开展起不到太大作用,不过是做做样 子,不能真正解决问题;培训是给员工的福利;培训预算不用做,什么时候需要请个专家讲讲就行……按照高管层这样的思路,在培训管理中出现五花八门的问题就 不足为奇了。没有正确的观念自然难有正确的行为,不用说对培训没有长远的规划,每当遇到困难时首先砍掉培训预算的做法就足以说明一切了。
2、培训工作定位不清培训部门要拿出什么成果,是执行部门还是开发创新部门,是可有可无还是必须有,在企业不同的发展阶应该如何发力?这些都是企业必须思考的问题。然而回答这些问题,还必须综合考虑企业的发展阶段和战略,因为不同的发展阶段培训的策略重点是有所差异的。
3、缺乏专业培训管理人才培训管理人员不仅要有专业的执行能力,同时还要具备建立专业系统的能力,尤其是培训系统建立的初期,合理适用地制定培训制度,有体系、有层次地推广方案,以及同公司内上级、下级、同级间进行有效的沟通,都需要由懂业务、善管理的专业人员来负责。
4、缺乏机制保证培训发挥作用培训系统是公司众多管理系统中的一个,这个系统要发挥作用需要具备两个基本条件:一是有一套实现自身功能的流程,二是有如何同其他系统配合工作的机制要求,即一套系统的培训课程和培训方法,以及与之配套的实施手段。
 
解决问题的策略

问题的存在必有其道理,正所谓“存在即是合理”,但过去有合理性,现在和今后却未必如此,原因错综复杂。无论什么样的理论系统,解决问题才是硬道理,寻找 突破口为企业解决实际问题,让管理层产生同频振动,培训部门才会有话语权统一管理层的观念,只有解决问题,才能产生认同,只有认同才能统一观念,最终才能 适应企业的发展。

1、找到破解难题的突破口
在管理成熟的企业,老板日常工作有条不紊,井然有序;相反,在管理不成熟的企业,日常运营中工作千头万绪,老板工作繁忙,但执行效率却较低,并且多数老板 自信自己是正确的,很难有时间听培训管理工作推进的细节。因此,作为担当培训管理工作的专业人员,必须具备影响老板支持培训工作并做出正确决定的能力。
如果想让使老板重视培训工作,就要对老板关心的重大问题,从培训的角度拿出解决方案,并且能够切实解决企业的实际问题,否则再好的理论也是苍白的。比如, 可以通过收集事实案例,分析问题产生的原因,进而提出解决方案报告。在寻找突破口时,选择管理方面的问题较销售方面问题更能产生见效快的效果。如针对部门 协同效率低的问题,可以从个人能力、流程等不同角度,找到问题产生的客观原因,形成有结构的系统解决方案,并创造适当场合,给相关管理层做传授讲解,从而 获得大家的认可。当大家认可培训部门人员的专业能力后,再推进培训相关工作就容易打开局面了。
 
2、促进培训理念达成共识
实践表明,培训要取得效果管理层的支持非常重要,否则由此而衍生出的一系列方法理论就不会被认可推广。如下两个理念需在公司内部达成共识:其一,培训是公 司对业务增长的一项长期投资,不同发展阶段其策略重点不同(如表1);其二,培训系统是管理体系的一部分,必须与其他系统协同作用,方可发挥其最佳作用。
表1 企业发展的不同阶段培训定位侧重不同
公司发展阶段 培训定位 培训功能 培训重点
初创生存阶段 配合业务发展内部资源整合为主,外部为辅 统一思想 基本理念、工作态度、基本技能
快速发展阶段 配合人才培养利用内外部资源建立完善人员培训流程 提升业务技能、提升整体效率、知识积累、开发培训课程、引入有效课程 操作技能
专业技能
管理技能
成熟稳定阶段 配合公司系统运作,规范培训体系,形成自身造血能力,创新发展 通过维护推动系统运作,提升组织能力,提高员工士气 企业文化、工作标准、系统思维技能、创新思维
 
人的观念各异,观念不统一肯定很难达到效果,但统一观念并非易事,靠权力不仅不能改变一个人的观念还可能产生负作用,因此必须创造一个让其思想受到触动的环境,不妨试试如下方法:
专家法。请业内著名专家同公司老板及高层,针对公司现存问题精心准备一场有效的交流或演讲,进而统一高层的理念。
突破问题法。培训部门人员针对公司现存的急需解决的问题设计或引入外训课程,有针对性地解决问题,可能会收到意想不到的效果。以此让管理层改变对培训的认识,提升支持培训工作的力度。
潜移默化法。培训部门人员通过日常工作,有步骤、有计划地解决公司的问题,使培训在日常工作中发挥出应有的作用,让管理者和员工都感受到并认可培训部门的工作,进而提升培训部门在公司的话语权。
无论哪种方法,其最终目的都是让大家认识到,培训是建立促进员工相互认可、相互支持的人文环境、激发员工潜能、培养人才、促进业务发展的有效方法。

3、
解决难题为培训工作推进打开局面
通过理念的统一,从感性上认识到培训的作用,但是如果管理层没有切身体会,很难发自内心地支持培训工作,因此要通过培训课程导入解决关键问题,使公司上下真正认识到培训是助力运营管理的有效途径之一。
可以通过找到公司目前工作中遇到的难题,形成解决方案,在落实方案的过程中形成培训部门与高管、业务部门互动的流程和思路。例如,某工艺品连锁公司,成立 已有6年时间,期间销售人员凭借自身的经验积累,加之行业的特性,也取得了一定的销售业绩,但人员流失率较高,公司所实践的销售经验没有持续地积累总结, 销售人员靠野蛮成长自生自灭。针对这种情况,培训部门同外部专业咨询机构合作,引入了一套结构化销售技巧课程。课程引入后,得到业务部门员工的好评,并且 在两个月后销售业绩提升了10%。此举使大家充分认识到培训对业务开发所起的作用。此后,培训部再推出培训课程时,各部门负责人主动要求让自己部门的员工 参加。
像上述做法,将关键问题作为突破口进而统一培训理念,让绝大部分人员认识到培训的作用,进而充分调动起各级人员重视培训、参与培训的热情,打开培训工作有效开展的新局面。

4、
量体裁衣建立培训系统
中小企业建立培训系统可大可小、可繁可简,重点是适合企业自身实际情况。要根据公司的发展战略,做出长远规划。有些中小企业可能还没有明确的发展战略,这 就需要培训部门人员同老板及高管层保持有效的沟通,清楚了解公司业务发展重点,近期、远期想完成的几件大事,及公司现存的关键问题,明确长期要达成的目 标。根据现存的关键问题,明确解决问题的方法和优先次序。从突破目前的关键问题入手,形成系统的解决方案,在适当的时间给高层做一完整呈现,方案呈现成功 的标志是要能够引起管理层的充分重视,使他们参与到培训的推进工作中来。培训系统建立可从以下三方面进行短期及长期的工作规划:
构建培训内容这一层面要回答培训什么,怎么培训?
比如,可以根据岗位胜任能力模型设计开发、导入课程。能力模型的开发是一项复杂繁琐的工作,如暂时不具备条件可以按岗位分类来考虑配置课程,如操作类课程、销售类课程、业务类课程、管理类课程等。而且要先设计好每类岗位及级别对应不同的课程。
培训管理队伍建设这一层面需要回答谁对培训负责,谁来培训,谁来执行培训管理?
需设置一套职能机构来承担此功能,可根据情况由专职或兼职人员承担,并设计好相应的责、权、利。
建立培训管理制度培训管理制度的建立根据情况可采用两种方法,一是先建立制度然后推广执行,二是先根据情况做起来再规 范。在管理基础较好的企业可采用第一种方法,在管理基础相对较弱的企业可采用第二种方法。无论是哪种方法,都需要回答如下问题:培训管理怎么推进?培训课 程如何运作?培训讲师资源如何搭建?有了课程,有了讲师,开展培训工作的具体环节有哪些?通过制度制定、流程设计,设计好培训的蓝图。
通常培训管理制度要考虑培训项目管理、课程开发、师资搭建及考核晋升等方面(如图1)。

同时需要考虑的是,培训相关的流程制度要同运营紧密结合,按照制度和相应的流程,将培训工作与营运工作结合起来变成常态化的日常工作,形成不断改善的工作 机制。所以流程制度的设计要能够清晰回答下面问题:谁对培训负责、负什么责任?谁来做计划、谁来执行?培训效果如何检查评估、谁来检查评估?评估结果如何 应用?达成目标如何奖励?发现问题谁负责改进?等等。
而且,在培训系统的推行过程中要充分发挥调动各级管理者的作用,不断提升管理者对培训的支持层次(如图2)。

通过以上策略的实施,达到影响高层建立正确的理念,中层形成系统的操作流程,员工形成统一的执行习惯,在流程、制度、文化的共同作用下,形成公司需要的人才培养“流水线”——培训系统。有了这样的培训系统,才能帮助公司有效解决人才供给的一些问题。