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企业大学研究中心

思想观点

培训的攻与伐

作者:和君咨询业务合伙人 周彦平
传授知识很重要,但相对于培训的其他作用而言,传授知识并不是最重要的作用。 
现在,不光是外企,国企、合资还是私企,只要企业境况还过得去,还多少有些想法的企业,大多非常重视人力资源,重视培训。有的企业干脆说:“培训是一种福 利”。随着这种说法的流行,另一种做法在有实力的企业中也流行起来——建立企业商学院。中粮集团在京创办“企业忠良”、蒙牛创办“蒙牛商学院”,而作为外 企的摩托罗拉,老早就有“摩托罗拉大学”。可以说,凡是明星企业,没有不办自己的“企业大学”的。可见企业对培训的重视程度。 
 
培训真那么神乎么? 
这么多企业花大功夫办“企业大学”,显然不是一场集体秀,那么,这些软硬件投入不菲的“大学”真能如企业所愿、为企业发展源源不断地保证“人力资源供应”吗?
课堂式的培训可以起到传授知识的作用,但能否将知识转化为能力,将能力转化为业绩,却不是在课堂上能实现的,有知识没能耐的现象在现实生活中并不少见。何况人的禀赋各异,同样的课程、同样的老师,很有可能张三一点就通,李四却“高分低能”。
虽然我也经常走南奔北为各种企业讲课,很多人听了我的课也很受启发,但是,我觉得我的本事还不能像某些培训师宣传课程效果上说的那样:
 
“听了XX的课,生产成本砍掉了50%,半年新增利润XXX万元!”
我要是有这种动动嘴皮子就能让企业变成印钞机的本事,干嘛不自己办个公司、自己把自己变成印钞机呀?人不是点石成金的神仙,企业的业绩不是培训讲出来的,是自己干出来的。课堂式培训的作用似有被人夸大和神化的嫌疑,它的作用其实是有限的,实践才是最大的培训。
我服务的某些企业,员工抱怨“没有人力资源管理”、“培训太少”,我对他们说:有人的地方就有对人的管理,管理就是管人!你们企业,看似没有专家、老师来 上课,大家接受培训的机会不多,但是,领导给你工作空间,让你放手去干,这就是最好的培训,只要你想干事,就有锻炼能力的机会。
就象特别溺爱孩子的家长,孩子都二十多岁长大成人、快成家有下一代了,生活还不能自理,还要放不下心的家长来操持。不能怪孩子不长进,只怪家长没有放手让孩子学会照顾自己。
家长溺爱孩子显而易见,企业家溺爱员工就不一定能看得清了。曾几何时,主流的社会价值标准还对鞠躬尽瘁式亲历亲为的人物大表扬大歌颂呢!
现在看来,这种做法,看似体恤“民情”,本质上,却无异于剥夺了员工享受培训福利的机会。
 
培训的力量 
很多人认为,培训是一件比较舒服的事儿,坐在教室里,没有任务压力,好好学习考个好成绩就行了。那是课堂式的培训。真正能让人水平飞涨的,还是工作,是企 业提供给你的工作舞台。可口可乐认识到了这一点,把培训的重心从教室移到了市场一线,还实行了中国传统的“师徒制”——让师傅在实战中手把手地教徒弟。这 种实践式培训比坐在教室里难受多了,要承受销量上不去的郁闷,要背负回款的压力,要解决队伍的肯定等等。然而世上的事总是这么奇妙,不想方设法完成任务、 不忍受各种煎熬和折磨、不干事,是不能真正达到工作能力的提高的。孟子说:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”。古语又说:“宰相 必取于州部,猛将必起于卒伍。”深有体会的古人老早就这么说了,今人非要栽了跟头才想到这些古话。

而在这场魔鬼式实践培训中最受折磨的还不是员工,而是企业家。他们必须过三关:第一关:选人;第二关:放手让选好的人去干;第三关:允许失败。第一关眼光要够毒,第二关境界要够高,第三关要舍得花钱。哪一关都不容易,要不怎么成功的企业家那么少呢?

三关之中,第一关至关重要。就象演戏,选好演员,戏成一半。但干企业不是演戏,无法彩排。人的潜质如何,能否担当大任,有时候凭阅人的经验,有时候经验也 不靠谱,只好靠“赌”,这些年人力资源管理上比较流行的素质测评、MBTI理论等等,个人认为对选人作用不大。牛根生当刷瓶工的时候、宗庆后在街上卖冰棍 的时候,让他们做个素质测评看看,能不能得出个结论说他俩都是当企业家的料?IBM中国的前CEO吴士宏年轻时曾是护士,一场大病彻底改变了她的人生。大 病之后,她像换了一个人,从IBM的前台一直干到CEO。可以想象,让护士吴士宏做个素质测评看看,能够测出她是商界精英吗?从来没有听说过哪次素质测评 或者MBTI分析能够把多少真正的人中龙凤挑出来。

选人的复杂性在于:有能力是一方面,承担责任的意愿是另一方面,有时候运气还要占一方面。素质测评、MBTI和心理测试这些,或许对发现人的能力有帮助, 但对于人出于各种境遇下的“意愿”,却没有多少发言权。广东有家油漆生产企业,突然遭遇火灾,损失惨重。一直是全职太太的老板娘觉得只有一家工厂风险太 大,就从全职太太转行当老板,另外开了一家涂料厂,不曾想不开则已,一开就开大了,开得有声有色。而之前,这位全职太太可是从没有经过商。一场大火,崛起 一个女老板。谁能说“意愿”在里面起的作用不大?
选对人的好处是巨大的,他自己就会把工作搞得有声有色,不光把培训的钱省了,还有可能去培训别人呢!没选对人,想拿培训去补,让选中的人成长起来,是惯常 思维没错,但惯常思维错了。有份财经杂志曾登过一篇文章,洋洋四千字,旁征博引,得出一个结论:企业家都是天生的。既然都是天生的、由不得人的,后天那些 教育,那些培训,起的作用就有限了。不是块企业家的料,却偏要天天捧着经营管理的书、学MBA、一门心思琢磨怎么创业,瓜不是不可以强扭,就是一不甜。
所以,研究选才的标准比研究怎么提高培训效果重要得多。而中国企业选才的标准应该不大能标准化,必须根据情境变通,它似乎更象是个艺术活儿。曾国藩很会用 人,他有选人的标准吗?他倒是写了本叫《冰鉴》的书,可那是他自己用的,你拿来用,就不见得见效了。一是你不见得明白他的意思(真能读懂读透的又有几 人),二是你的情况跟他不一样。

第二关,就像刚才提到的家长,一直溺爱下去,孩子就一直没本事自理。企业家放手让人去干,忍受权力下放的失落感、对事情不再熟悉和不再百分百掌控的空虚 感,不是那么容易做到的。有些企业家从无本生意做到数十亿、上百亿资产,对自己公司的一草一木都有了感情,要他放手让底下人去操盘,眼看着员工都去听手下 人而不是听他发号施令,员工执行的是手下人而不是他的意志,对他是一种很难受的心理折磨。没有一定的境界,这一关会很难过。


而第三关,允许手下试错。有句古话叫“失败是成功之母”,还有句话叫鼓励创新就要容忍犯错。“允许手下试错”这也就意味着高昂的实践式培训的代价。这种成 本的麻烦在于,它很难统计,选对人,有时候分文不用;选错了,甚至有可能遭遇灭顶之灾。我服务的一家电子企业,选错了大区经理,一年之内,把利基市场硬生 生做成了亏损,甚至连累了邻近的浙江和安徽市场,产品的市场占有率显著下降,损失又岂止帐上的数千万元!因此,这个“错”是开启了地狱之门还是找到天堂钥 匙,相当的考验领导者的智慧。


就象如今的产品品牌,产品的功能诉求越来越退居二线,品牌的个性越来越成为营销关键。讲课,传授知识,只是培训的初衷。各地MBA教育的兴旺,并不仅仅是 授课能够让大家长了多少知识,而是借助这个平台可以结识一个更广泛的人际圈子,长更多“见识”,同时MBA文凭又可以充当众多机会的敲门砖,如此而已。


所以说,培训很重要,但有比培训更重要的;传授知识很重要,但相对于培训的其他作用而言,传授知识并不是最重要的作用。