扫一扫,关注和君咨询,共同分享有建设性价值的商业思索、见闻和感悟

公司总机:010-84108866

业务咨询:400-610-3699

企业大学研究中心

思想观点

快速发展的民营企业为什么要做管理提升?

122

快速发展的民营企业为什么要做管理提升?

——从组织、企业和员工的客观需要说起

文/李书玲  整理/余水

【背 景】芒市海华开发有限公司(以下简称芒市海华)地处云南德宏州首府芒市,依托矿产开发,经过数年经营,逐步发育出集珠宝交易平台、珠宝文化旅游等为一体的 综合性地产项目--世界第一珠宝小镇,以及由此延展的珠宝相关领域业务。在业务规模不断放大、业务种类不断延展、发展节奏很快但又不均衡的情况下,系统性 的管理梳理和规范化的管理提升是公司发展道路上的重要突破点。该公司所面临的局面,也是当前中国许多快速发展的民营企业即将或正在经历的相似阶段和普遍命 题。针对上述问题,李书玲博士从组织、企业和员工需要的三个视角出发进行了分析与解读,并提出了相关应对措施,对处于类似状况的民营企业而言,具有显著的 指导意义和参考价值。

对 于提升管理,许多员工可能会认为,这应该是公司领导者的事情、管理者的事情,但事实上管理提升是关系到每一位员工的事情。管理人员应该去思考管理对我们的 员工意味着什么?对我们企业意味着什么?为什么公司到一定阶段就必须进行规范性的管理?相应地,芒市海华这个公司为什么要提升管理?

一、    从组织的需要说起:组织由岗位和人员构成
 78
图1 组织需要的视角

1.    不同的位置意味着:岗位不同,工作内容不同

首 先,任何一个组织,不管它的组织结构图(见图1)画出来是什么样子,无论是大型的公益企业、旅游企业、房地产企业、综合性企业,还是小规模的单体企业,它 的组织结构图都是由岗位和人员构成的。任何一个组织,越大意味着越需要更多的人共同完成一个组织目标。从这点来讲的话,虽然组织是由不同的岗位和人员构 成,但每个人的角色不同,在组织中的位置也不同。不同的位置意味着员工所从事的岗位不同,岗位的工作内容不同。比如公司的各位管理者、各位领导,每两个人 之间的工作都存在差异,因为很可能所承担的岗位不同。

2.    不同的位置意味着:能力、专业要求不同

其次,不同的岗位,意味着对员工的能力和个人要求存在差异,比如从事财务工作和旅行社工作,
工作的职责要求不同,能力、专业基础也不一样。

3.    不同的位置意味着:责任和权限不同

同时,处在不同的层级、不同的位置,所承担的责任和权限也不一样。

4.    不同的位置意味着:上下左右之间的衔接关系不同

最 后,不同的位置,上下左右的衔接关系不同。也就是说,每一位员工在组织当中都不是一个独立的个体,除了自己清楚自己要做什么工作之外,日常工作当中还要与 其他人发生关系。几乎所有复杂一点的工作都要依靠很多岗位共同完成。所以,组织由岗位和人员构成,不同的岗位和人因为工作内容不同、要求不同,上下之间的 衔接关系也不一样。
总体而言,虽然企业的产品不同、所处的行业不一样,但当我们从管理的视角去看不同的企业时,更本质的区别是岗位构成不同,人员的数量和构成方式不同。

二、    从企业的需要说起:管理的意义在于提升所有岗位和人员“单点的能力”以及“组合的效率”

2-2-

图2:企业需要的视角

2-3- 
图3: 企业需要的视角

组 织的竞争力取决于所有岗位和人员“单点的能力”和“组合的效率”,即:这张组织地图(见图2)上,每个人的能力得到发挥,达到岗位的工作要求;同时,组合 在一起后协同的效率又能发挥出来,这样的组织才是有竞争力的。但是,人与人的组合不可能天然地实现效率最大化。因为人与人不同,工作内容不同,导致信息不 对称,对工作的理解不一样。如果没有管理手段和激励机制设置来保障的话,任何一群人在一起都不太可能自动地实现效率最大化。但组织的竞争力又需要与大家不 仅把每个人的工作做好,同时组合在一起又是有战斗力的,而不能是一个员工的工作需要别人配合时经常得不到配合,或者配合效率跟不上。

所以,管理要解决的问题,一是实现每个人单点工作能力的提升,二是保障组合在一起的集体效率。

(一)    看“单点能力”,为什么公司发展壮大以后管理就会面临挑战?

1.    不同阶段企业对同样一个岗位的要求会不断提高

通 常企业随着发展阶段的升级而对人的要求会不断提高,这是公司发展过程中的自然现象。比如同样是财务经理的岗位,公司二十人、收入几十万时和公司两百人、收 入几千万时,对能力要求会出现很大差异。再比如人力资源经理,早期因为人员比较少,主要侧重办理劳动手续,当人员规模增加、岗位越来越复杂时,考核、发工 资就会随之变得复杂,从而带动企业对人力资源经理的要求也越来越高。有时公司发展过程中会发现有些人不好用了,或者达不到要求了,但很可能三五年前这些人 员都是公司的骨干。那个时候很大程度上正是因为他们,才成就了公司的今天,而现在随着公司发展对同样这些人提出了更高的要求罢了。因此企业要求员工能力、 尤其是管理人员的能力,随着公司的发展而不断提升,越是快速发展的企业,对能力提升的要求会越迅速。所以一个岗位员工的单点能力,很可能在最初公司发展时 是符合要求的,但满足能力的标准会随着公司发展而不断提高。

2.    人有思维和行为上的惯性,容易产生懈怠

与 此同时,人在思维和行为上存在惯性,往往会自然地认为:以前可以这样做,为什么今天不能这样做?当一个人因为思维和行为的惯性而停留在以前时,自然就容易 与公司发展的要求产生矛盾。有时人也容易产生懈怠,公司没有提出明确要求的情况下,自己意识不到提升的紧迫感,几年当中没有提高,不知不觉就落后了,与此 同时,公司却一直在发展,于是便出现了矛盾。

3.    企业大了需要新的岗位、新的人员需求

公司大了以后需要新的岗位和人员需求。比如,公司只有金矿业务时,岗位构成是金矿工作人员;增加了珠宝小镇业务后,就会出现新的岗位和人员。补充新业务意味着补充新岗位,不断壮大的组织要想保证人员符合要求,公司就会面临很大的挑战,就需要管理做保障。

(二)    看“组合效率”,每个人要达到要求且放到一起时互相配合的效率要提高

1.    各自岗位不同,不能完全换位思考:通常许多岗位的员工都会觉得自己的工作很重要,存在很多难点,相比别人的工作更有难度。而人与人之间如果没有亲身体会 过对方的工作,就很难真正理解对方工作的难处。在岗位分工越来越细的情况下,不可能每个人都经历完所有的岗位,所以换位思考就会变得越来越困难。总的来 说,没有换过位置,很难真正换位思考。

2.    信息不对称 

3.    性格、经历不同

4.    思维和行为习惯不同

5.    非理性与感知的差异:人与人之间总存在感知的差异,某件事有人认为对有人认为错,因为每个人判断事情的逻辑不一。

上 述因素都会对效率的实现产生制约。企业把员工放在岗位上,如果不用机制去引导和约束,不靠管理规则去运转的话,人与人在一起就不能天然地实现有效配合。有 时候不是大家不想配合,而是这些原因导致信息不对称,最后可能大家都很努力,但放在一起就觉得没有配合、甚至相互制约。“组合的效率”看起来很简单,而实 际上,随着公司业务规模和人员规模的放大,岗位的增加和复杂化,把越来越差异化的员工放在一起,要想保持员工之间的有效配合,同时能够保持小公司时的反应 速度,就会非常困难的,不可能自然而然地实现。

(三)    看企业需要

1.    公司需要组织中每一个位置的员工都能够尽力做好工作,达到公司在这个发展阶段的要求

2.    激励员工不断发展,适应公司发展的需要

3.    优胜劣汰地实现员工队伍不断优化

4.    横向部门与岗位员工之间配合更顺畅,不存在工作漏洞和交叉

5.    上下之间汇报关系、责任权限分工更明确合理,信息更通畅

公司越大,上下层级越多,最大风险是上下级之间信息不通畅,领导做决策时不能及时了解一线业务人员所掌握的市场信息,导致决策缺乏依据。另外,上级下达的指令在传达过程中产生障碍,传达不到位。上下不通畅对整个公司的效率会产生影响。

如何实现上述需要?

1.    建立责权利体系,明确岗位职责、任职要求、对应的薪酬福利体系
对新进入公司的员工来说,要知道岗位是做什么的。每个人如果按照自己的理解去做事就会很麻烦,一定要从公司的角度给大家一个定义,不同的岗位应该做什么,岗位之间的关系如何,不然就容易产生模糊和交叉。

2.    奖勤罚懒的考核制度:公平对待员工、优秀员工得到承认
对员工来讲,不患寡而患不均,一旦员工中有人不干活工资却很高,不仅仅是多付了工资的问题,更重要的是损害了公平,对团队的氛围产生负面影响。企业需要一 套奖勤罚懒的考核制度,不断给员工及时正向的反馈——哪些工作没做好、提升空间在哪里。而对于表现优秀的员工,一定要及时地给其公平的对待和认可。没有认 可,会影响员工工作积极性。

3.    培养和激励员工成长的制度:培训、职业晋升通道设置
公司做大之后培训要成为常规性工作,等到发现员工不行的时候再来做培训往往就来不及,因为人的成长是需要时间的。员工听一次课不可能立即转化为日常的行 为,需要消化的时间。当企业发现人员能力跟不上的时候,很可能是因为企业过往把时间和精力主要放在业务上,在管理上没有给与足够的关注,对人员成长没有足 够投入,过了几年遇到问题,实际上就相当于要对过往对管理和人员成长的忽视来补课。如果不补,下个阶段企业的成长就会受到很大影响。所以最好的培养方式是 将员工培训建立为企业的常规机制,这样就不容易出现阶段性补课的窘迫状况。

4.    优胜劣汰机制设置:新人才进入
企业要保证新的人才不断进入,同时也要有淘汰机制。对于一些长期工作结果达不到要求、不努力工作的员工,就要有退出机制。能力不够还不是最重要的问题,如果心态不端正,就会对管理产生更大的挑战。因此企业需要淘汰机制,来保持员工队伍整体的实力和作风。

5.    部门之间、岗位之间工作流程梳理:明确流程节点、时间和结果要求 

6.    上下之间分工与决策流程梳理:权限划分

对于一些重要的工作,需要梳理上下之间的分工与决策流程,公司做大之后最终会通过信息化系统的建设将流程信息化。

以 上问题都需要通过管理来解决,管理规范化是企业不断发展过程中天然的需要。管理规范化保证组织的竞争力,从而支撑企业的可持续性发展。在当前中国的经济环 境下,公司经历一轮或者几轮快速发展并不困难,真正困难的是保持可持续性的发展,可持续性发展就需要组织系统能力做支撑。

三、    从员工的需要说起:员工的利益的价值、与企业之间的共赢,需要通过管理体系来保障和体现     

虽然管理是企业发展到一定阶段的必然需要,但并不意味着管理只是企业的需要和管理者的需要。对员工来讲,存在于一个组织中,这个组织的管理规范化提升也是员工的天然需要,员工的利益和价值与企业之间的共赢,也需要通过管理体系(见图3)来保障和实现。如何理解这个问题?

(一)    员工之间的差异

1.    性格、能力、专业长项、学习经历、工作经验不同:适合做不同的岗位

2.    努力程度、责任心差异:不同员工之间工作成果的差异主要在于努力程度的不同

3.    工作结果绩效表现不同

4.    上进心、成长速度不同

5.    人生阶段和追求不同

(二)    员工需要

1.    了解自己的工作职责和要求
首先要了解自己的工作职责和要求,到公司以后知道岗位需要自己做什么。从新员工的角度出发,最怕的是公司也没有明确要求你做什么,随时需要你去哪里就是哪 里,这样的话,时间一长,自己的专业就就很容易失去了,三五年后员工很难实现专业化的发展。一个有竞争力的组织往往要求每一位员工都有专长,什么都做容易 会造成泛而不精。公司发展大了以后每项工作都需要专业人员来完成,如果什么都做,专业方向不明确,就很难持续符合公司发展的需要。而对于员工个人来讲,也 需要了解自己的工作目标、要求和发展方向,否则会容易慌乱。

2.    完成工作职责的权限,上级支持、其他岗位的配合
在企业里,多数工作、越复杂的工作越不可能一个人完成,总会需要上下左右岗位员工之间的配合。如果没有管理体系的保障,互相之间的配合就会变得随机,效率就很难保障。

3.    能够获得与工作价值相匹配的公平的报酬
如果公司有一套公平动态发展的薪酬机制,能够实现员工基于岗位价值分配,员工就会更有安全感,因为薪酬是和努力程度、工作表现相关的。如果没有成型的薪酬体系,员工尤其是优秀员工就容易没有安全感,因为他不知道他的努力和工作表现跟收入和发展之间有什么关系。

4.    好的业绩表现能够得到激励和认可

5.    出现重大违纪行为或持续不努力或业绩差的员工有退出通道

工作环境很重要,单个优秀的员工进入一个业绩差的团队,虽然你表现得很优秀,但如果和其他人的收入之间没有明显差异,就会产生不公平感,进而失去工作动力。

6.    学习和职业晋升机会

如何实现上述需要?

所 有这些员工的需要,也需要机制来保障和实现。公司规模越来越大后,如果员工没有受到公平对待、学习晋升机会没有保障的话,员工可能不怪公司领导,如果他们 知道领导也不愿意这样,的确是管理不过来、顾不上,但确实会因此而逐渐失去工作动力。因此,公司大了之后不是还是靠人管理,而要靠机制管理。

1.    职责和要求明确:岗位职责、任职要求

2.    部门之间、岗位之间工作流程梳理:流程节点时间结果要求明确

3.    上下之间分工与决策流程梳理:权限划分

4.    公平的薪酬福利标准:薪酬福利标准、决定因素

5.    奖勤罚懒的考核制度:公平对待员工、优秀员工得到承认

6.    优胜劣汰机制设置:新人才进入

7.    培养和激励员工成长的制度:培训、职业晋升通道设置

上 面列的员工需要的内容,和企业发展需要有很多类似,也需要规范化的管理体系来实现。也就是说,一个公司建立一套规范化的管理体系,最终对员工的发展和公平 来说也是必然的需要。因为公司大了以后,因为管理跨度的问题,领导是管不到每一个人的,领导虽然希望公平地对待每一个员工、每个员工都能更好地发展,但他 的愿望怎么能够在他管不到的地方也实现呢?这就要靠管理机制来保障,不能只是靠人来实现。因此,不论从企业还是员工个人发展的角度出发,当企业的人员规 模、业务规模发展到一定阶段,领导已经管不到每一位员工的情况时,就会发现,管理是一种客观的需要,并不是企业要约束员工或者员工要跟企业博弈的问题。管 理规范化和机制建立其实是对员工和企业之间关系的一种保护,企业需要依靠管理体系实现企业和员工之间的双赢。

小结
上面跟大家大概介绍了芒市海华到目前为止为什么要提升管理的一个简单的思路,试图告诉大家,无论什么类型的企业,发展到一定阶段管理是一个客观的需要。之 前讲过一个道理,好的机制是让坏人之间和平相处,坏的机制是让好人之间互相伤害。企业的管理规范化努力,本质上是对员工和员工之间关系的一种保护。


李书玲,和君集团合伙人
余水,和君集团咨询师